Als ich das Büro des Produktionsleiters betrat, wedelte er bereits mit einem Stapel Papiere. Ich dachte mir: "Hoppla, was hat das zu bedeuten?". Es war ein 1 cm dicker Computerausdruck aller verspäteten Produktionsaufträge. Das hörte sich wirklich schlimm an.
Nach einer kurzen Vorbesprechung machte ich mich an die Arbeit, um zu verstehen, was das Problem war. Die Produktionsstätte produzierte über 2000 verschiedene Endprodukte und war aufgrund einer Programmstörung in Verzug geraten, so dass einen Monat lang keine Produktionsaufträge übermittelt worden waren.
Nach der Analyse der Produktions- und Auftragsdaten kristallisierten sich die folgenden kritischen Bereiche heraus, die einen Teufelskreis erzeugten:
🩺 Trotz der übermenschlichen Anstrengungen der Produktionsmitarbeiter wurde der Rückstand nicht besser, sondern jeden Tag immer grösser.
🩺 Viele Kunden waren bereits mit einer Reihe ihrer Produkte nicht mehr versorgt.
🩺 Der Produktionsplan wurde ständig geändert, da die Kunden die Geschäftsleitung anriefen, um ihre eigenen Aufträge zu priorisieren. Dies hatte zur Folge, dass die Produktreihenfolge nicht mehr optimal war und die Umrüstzeiten einen überwältigenden Teil der verfügbaren Kapazität beanspruchten.
Nachdem wir verschiedene alternative Lösungen erörtert hatten, entschieden wir uns für den folgenden Lösungsweg:
🩹 Als Erstes galt es, die übermäßig langen Umrüstzeiten zu reduzieren. Um dies zu erreichen, einigten wir uns auf einen Produktionsplan, der im Hinblick auf die Umrüstzeiten streng optimiert wurde. Außerdem wurden die Auftragsgrößen verdoppelt, insbesondere um Maschinenumstellungen bei kleinen Mengen zu vermeiden.
🩹 Die Entscheidungen über den Produktionsplan wurden mit dem Krisenlenkungsausschuss abgestimmt. Es wurde vereinbart, dass der Produktionsplan eingefroren wird und dass es während der Krise keine Eilaufträge oder andere Eingriffe von oben geben wird.
🩹 Darüber hinaus wurde parallel die Veränderung der Produktionskapazitäten, der Umrüstzeiten und der Auftragsabwicklung sowie des Auftragsbestandes überwacht.
Als Ergebnis dieser Maßnahmen konnten wir 30% mehr Kapazität gewinnen. Auf dieser Basis war es möglich, den Kunden transparent zu machen, wann wieder mit normalen Lieferungen zu rechnen ist - einerseits ein Licht am Ende des Tunnels, andererseits für die Kunden zumindest einigermaßen berechenbar. Der Rückstand, der sich bereits vor Projektbeginn über mehrere Monate erstreckte, konnte innerhalb von zwei Monaten abgearbeitet werden, so dass der Normalbetrieb wieder aufgenommen werden konnte.
Welche Lehren wurden aus dieser Verzugskrise gezogen?
💡 Man sollte automatisierten ERP- und MES-Systemen nicht blind vertrauen, sondern von Zeit zu Zeit Plausibilitätsprüfungen durchführen.
💡 Auch die besten automatisierten Systeme funktionieren nur, wenn die Stammdaten vollständig, realistisch und fehlerfrei sind.
💡 Interventionen von oben nach unten helfen selten bei der Lösung eines Problems. Vielmehr geht es darum, alle an einen Tisch zu bringen und nach einer gemeinsamen Lösung zu suchen, sich dieser zu verpflichten und dann danach zu handeln.
Nach der Lösung dieses spezifischen Problems des Rückstands und der Versorgungskrise wurde das Projekt natürlich mit anderen Verbesserungsmassnahmen fortgesetzt, wie z.B. der Beseitigung von Engpässen, der Verringerung der Umrüstzeiten und der besseren Integration der Planungsprozesse mit der Kundennachfrage.
Persönlich motivieren mich solche Kriseninterventionsprojekte immer besonders. Obwohl die Situation sehr stressig sein kann, finde ich es sehr befriedigend zu sehen, wie eine Organisation aus dem Krisenmodus herauskommt, wenn das Problem gelöst ist.
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